中新网上海新闻12月7日电(孙国根 陈静) 国家卫生健康委发布了 《2021年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析情况的通报》，2021年绩效考核结果呈现出正向发展趋势。医院管理者，在总结考核成绩及问题的基础上，应该如何进一步精准发挥绩效考核“指挥棒”的作用？医院 如何将医疗质量、运营效率、持续发展及满意度评价各项考核指标转化为医院绩效管理？如何推进医院从“量的积累”转向“质的提升”？

　　7日，复旦大学教授、知名传染病学专家卢洪洲教授在接受采访时表示，公立医院绩效考核要落地于医院，重在建立高效协同的科学管理体系；落实持续改进循环机制，医院要根据公立医院绩效考核指标及各项政策，结合医院发展战略规划动态调整指标，建立不同时期、不同层面的绩效考核体系；同时，重视数据采集信息化，数据管理是系统工程、院长工程，为实现精益管理，要规范数据交换流程，打通信息传输壁垒。

　　作为深圳市第三人民医院院长，卢洪洲认为，绩效管理是管理者与员工之间就目标及如何实现目标达成共识的基础上，通过激励机制实现医院目标的管理方法，强调结构、过程及结果的管理。“在开展绩效管理过程中，首要任务是搭建协同高效的科学管理体系，持续推行精细化、精准化和精益化的管理，要将过程管理落实到细节上去，从主管评价落实到客观指标，提高医院运行效率和质量，建立科学化的管理体系。”卢洪洲表示，医院需要继续加强和优化绩效考核传导机制，分层面推动医院将外部绩效考核引导至内部绩效管理体系，调动医务人员积极性和主动性，打通政策压力传导路径。从绩效计划与职能出发，建立分系统 、分职能 、分层级 、分周期的考核体系。

　　卢洪洲认为，数据质量管理贯穿于数据生成、传递和使用的全过程。高质量的数据和科学规范的规则直接决定了考核结果的有效性，医院应在建立绩效考核数据质量管理的基础上，定期进行数据质量评估，系统梳理数据质量问题，推动数据质量提升。同时，医院还要开展广泛的培训，提高信息统计人员的素质，确保数据统计的质量。

　　在卢洪洲看来，医疗质量管理是不断完善、持续改进的过程，医疗质量在医院绩效考核中主要体现在功能定位、质量安全、合理用药、服务流程四个方面，由此看来，医疗质量决定着一家医院的核心竞争力，是医院生存和发展的生命线。这位专家和医院管理者指出，过去几年三级公立绩效考核结果表明，影响医疗质量考核结果的主要因素是医疗服务能力、疑难重症诊治水平、手术质量等。

　　医院重点仍需在提高医疗质量管理能力方面下功夫，包括：精准开展专科建设，推动医疗服务能力提质增效；实行优势学科集群发展，提升疑难重症诊疗能力；优化患者入院、诊断、治疗、出院、随访流程，实行全过程质量管控，严格落实核心制度和诊疗规范，关注重点部门、重点环节、关键指标管理；并以数据为导向进行终末评价，建立沟通反馈机制，加强对临床科室的数据辅导。

　　他认为，应该以满足重大疾病临床需求为导向建设临床专科，重点发展重症、肿瘤、心脑血管、呼吸、消化、感染、儿科、麻醉、影像、病理、检验等临床专科；同时进一步夯实临床路径及单病种管理，推进医疗质量管理同质化、标准化。医院可以从制度、流程、资质、培训、能力、准入等方面纵深推进重症救治体系建设，通过创新学科组织模式的路径，集结综合、交叉学科力量，提高疑难重症诊治的能力。同时，以胸痛中心、卒中中心等救治中心建设梳理急救流程，提高急危重症的诊治能力。 

　　医院应每月开展数据趋势分析，发布临床科室月度运营报告，将收集到的绩效指标预警信息及时向医院领导及相关科室反馈，协助分析原因、进行风险控制，制定针对性改进措施并定期督导检查，引导持续改善。

　　卢洪洲认为，创新是医院持续发展的灵魂，是引领公立医院高质量发展的新趋势，提升公立医院高质量发展的新效能，持续发展具体包括人员结构、人才培训、学科建设、信用体系四个一级指标，将创新文化渗透到医院管理。

　　医院应积极搭建多学科交流的科研平台，注重临床研究和临床诊疗协同，开展医学科技创新研究和成果转化，将科研成果服务临床和疾病防控一线；开展多元合作创新研究；同时聚焦创新药物研发、生物材料、医疗器械、精准医学等重点领域，持续加强临床科研能力建设，让医学科技创新与医学模式、人口结构、疾病谱变化及健康需求变化等相适应。卢洪洲指出，医院应搭建支撑科技创新的全方位保障体系，医院要持续推进多层次科技创新人才的培养工作，以此建立强大的临床研究团队，积极搭建研究型临床病房，建立科技成果评价机制及转化激励机制，为科研人员创造良好科研创新环境。

　　“在新医改环境下，构建科学合理的现代医院管理体制和运行机制，是公立医院改革成功的关键，也是绩效管理的重要举措。” 卢洪洲说，“一家医院的运营能力主要体现在人力资源评估和配置、床位评估和配置、设备评估和配置、流程梳理和优化、成本分析和控制等。”

　　这位院长指出，医院在提高运营效率上还需要再下功夫，包括： 加强科学化的资源配置机制建设；进一步优化医院综合运营系统；建立运营责任传导机制；充分发挥医保的引导作用。他解释，应做实做精医院运行管理，7个系统建设(财务管理、成本核算、预算管理、物流管理、固定资产管理、人力资源管理、绩效薪酬管理)闭环形成医院高效运行的基础，进而打破数据壁垒，实现数据共享，发挥整合优势，形成智能分析和决策分析。 卢洪洲认为，应进一步加强科室运营分析，将平均住院日、日间手术例数、时间消耗指数等医疗服务效率核心指标， 医疗服务收入占比、门诊次均费用增幅、费用消耗指数、药占比等经济运营效率的核心指标，纳入临床科室运营绩效考核。

　　作为知名传染病专家，卢洪洲认为，新发突发传染病仍是威胁公众健康的重要疾病，医院重大疫情和突发公共卫生事件的应对能力还有待提高。在面对重大疫情和突发公共卫生事件时，医院应急资源调配能力或将是所有公立医院在未来绩效管理中重要内容。从长远来看，医院需要根据功能和定位，结合“平疫结合”的发展理念，从规划布局，结构功能，学科人才，设备配置及医院感染控制等方面着手，根据感染性疾病流行的周期性及特点，因地制宜结合疫情爆发流行的周期性特点，建立“平疫”快速转换的机制；打造富有韧性的医院管理体系，开展响应能力、应变能力、抗压能力、恢复能力建设，以此提升与改善医院在常态及非常态交替运行下医院的综合绩效水平。

　　根据“木桶定律”的描述，一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。 卢洪洲说，三级公立绩效考核是医院员工共同面对的任务，医院要建立自上而下、思想统一的行动计划，而在具体实施中管理部门的水平是影响计划实施的重要因素。正如“医院各部门管理往往是优劣不齐的，劣势部分往往决定整个医院的绩效管理水平，作为医院管理者需要查找的“短板”，并尽早补足。

　　卢洪洲解释，如果把医院的绩效比做桶里装的水，那影响医院绩效水平高低的决定性因素就是木板，任何一个管理要素薄弱都会导致不利后果，医院首先要补齐最短的那块木板的长度，消除制约因素。他指出，应消缝隙，提升行政职能部门协同管理、整体运营水平，围绕绩效考核建立联动机制，提高管理人员的科学管理能力，培养一批绩效管理队伍。此外，医院还要紧铁箍。医院要建立规范的管理制度及培训制度，不断优化员工的知识结构，以此提高工作能力，增强凝聚力战斗力，让医院成为一个坚固的“木桶”。

　　对于“未来”，卢洪洲认为，三级公立医院绩效考核为医院管理者提供了科学管理理念、思路及方法，医院可借助考核指标客观量化的实施路径，以绩效考核为契机构建院内标准体系，实行外部标准内部化，同时还可以根据医院发展特点及特色，构建可量化、可衡量的管理评价标准体系，强调客观数据的重要性，用数据说话，减少主观因素作用，比如：建立学科评价标准，通过以评促建，分层次、分类型规划学科建设；建立院内科研课题评价标准，加大政策、制度、资金等支持；建立人才评价标准，统筹关键要素，促进人才发展；建立科技成果转化标准，统筹安排，精准施策，在制度上给予强力支撑。

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编辑：陈静