中新网上海新闻8月24日电（记者 缪璐）“我不认为企业的创新来自一次灵光乍现，而是源于你能不能在日复一日的组织运行中建立一种自我进化的机制。”严伟文用这样一句话打开了理解他管理哲学的入口。

　　在中国推进“制造强国”与“双碳”目标的进程中，大批外企高管走上了本土融合、深度创新的道路。作为Brüel & Kjær Vibro GmbH(以下简称“B&K申克”)大中华区总经理、恩斯克投资有限公司全球状态监测事业板块的核心负责人，严伟文并不仅将管理作为企业制度的执行工具，而是将其视为一种组织级的系统建构工程，一个持续创造、捕捉、转化价值的动态平台。

　　从工程到管理：25年沉淀出的系统意识

　　1994年，严伟文从电气自动化专业毕业后，进入工业领域，从基层电气工程师做起。此后，他先后在施耐德电气、罗克韦尔自动化等知名企业担任核心管理职位，完成了从“技术专家”到“管理架构师”的跨越。

　　为了拓宽视野，他以访问学者身份赴美国南加州大学参与“制造业领导力培训项目”，2006年获得明尼苏达大学卡尔森管理学院工商管理硕士学位，2016年取得法国格勒诺布尔管理学院工商管理博士学位，他一直走在技术深造与知识更新的路上。

　　他常说：“技术让我理解系统运作，管理让我思考系统演化。”这句话，正是他职业转型与理念升华的写照。

　　解构“创新”——不是项目，而是机制

　　当话题转向“您理解中的管理创新是什么”时，严伟文说道：“很多人把创新当成产品、模型或技术，其实我更看重它作为一种组织机制——它是否能让团队自发地产生有价值的输出，并能在时间中不断优化。”

　　这正是他过去几年在B&K申克实践的管理理念。他重新构建了部门间协作流程，引入“前端需求协同—中台技术孵化—后端服务闭环”三层联动架构，形成了一个以客户场景为核心驱动的“内循环创新生态”。

　　比如，在针对风电运维智能化的市场需求中，他提出研发应从“远程调度场景中暴露的问题”入手，而非实验室设想。于是，他组建由销售、客户服务与研发共同组成的“并行验证小组”，在与实际客户接触中定义需求、验证产品、快速迭代。结果，仅用9个月，团队便推出了“风电机组多维状态监测与远程分析软件”，并成功部署至多个海上风电项目。

　　“管理不是控，而是放”：激活组织底层潜能

　　“我从不认为领导是告诉别人怎么做，而是设计好系统，让对的人自己做出对的决策。”严伟文说这句话时语气坚定，这种“去中心化”的理念贯穿他管理的方方面面。

　　他鼓励技术团队参与客户会议、运维项目和行业展会，让一线工程师与市场直接对话。他还设置激励制度，奖励不同部门之间提出的跨界技术解决方案。严伟文认为，跨职能之间的“组织缝隙”是创新最活跃的地带，而高效的管理，恰恰是如何为这些缝隙创造“营养土壤”。

　　我们了解到，在他的推动下，B&K申克大中华区近年来已构建起集产品开发、客户服务、数据支持于一体的“智能服务平台”，并在电力、石化等传统行业落地多个“预测性运维”系统试点项目，显著降低设备非计划停机率和维保成本。

　　未来的企业，应该像操作系统一样思考

　　当提及他对未来企业管理的判断时，他给出了一个略显出人意料却意味深长的比喻：“未来的企业不应再像一台‘工厂机器’，而更应像一个‘操作系统’，需要连接各类插件、兼容外部变化、自我更新架构。”

　　他说，在产业转型深水区，企业间的竞争已从产品PK，演变为系统效率的博弈。他希望通过自己提出的“场景嵌入+系统自适应+组织复合型”三位一体方法论，帮助企业在不确定中构建确定性、在复杂中寻找韧性。

　　对于年轻管理者，他则寄语道：“别急着证明你有多能干，先去设计一个让团队变得更强的系统。”

　　25年工业自动化的沉浮、三段跨国深造的积淀、两个原创性系统的落地、一个本地创新体系的构建——严伟文以一个外企管理者的身份，持续验证着这样一种可能性：

　　管理的终极价值，不是管控，而是释放组织的系统潜能，让价值在看似偶然的涌现中变得可持续。（完）

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编辑：李秋莹